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2019年4月から大企業において、残業時間に上限規制ができるなど、働き方改革関連法案がいよいよ本格的に施行されました。企業においてはこれまで以上に、長時間労働を減少させる必要性に迫られています。

 

最近では吉高由里子主演のドラマ「わたし、定時で帰ります。」が話題となり、SNSを中心に主人公の働き方に共感が集まるなかで、世間においても定時で帰ることをヒーロー化するムードが漂っているように感じます。

 

そこで今回は、残業をなくす方法について、長時間労働を引き起こす原因から対策を考えていきたいと思います。

長時間労働に対する日本と諸外国との違い

日本では、特有の法律や雇用システムによって、先進国を含む諸外国と比べると残業の習慣が根付いていると言われています。では日本と諸外国とでは、どのような違いがあるのでしょうか。

 

以下では主に2つを紹介していきます。

残業時間に関する法律の違い

日本の労働基準法では、法定労働時間は1日8時間、週に40時間までと定められています。一方で企業側と労働者側が「36協定」を結べば、前述した法定労働時間を超えて働かせることができます。

 

36協定とはそもそも、従業員に残業や休日労働を行わせる際に必ず締結しなければならない約束のことです。1日・1カ月・1年の単位で残業させることのできる時間の上限が書かれており、その上限は「1カ月で45時間以内、1年で360時間以内」と定められています。

 

つまり上限はあるものの、36協定さえ結べば、従業員に残業を行わせることができるのです。

 

さらに特別条項付きの36協定を結んでいる会社は、年に6回までは月45時間、年間360時間の範囲を超えて残業させることができます。

 

働き方改革関連法案により2019年4月からは(中小企業は2020年4月から)特別条項を結んだ場合においても、時間外労働の上限を超えて働かせた場合、法的罰則を受けることになったものの、これまでは実質的に無制限に残業させていい仕組みがあったわけです。

 

一方ヨーロッパでは、こういった特別条項のように時間外労働の上限を超えて働かせることは原則できません。仮に働かせた場合は、法的罰則を受けることになります。

 

このようにヨーロッパなどの先進国では、早くから時間外労働の上限を超えて働かせた場合は罰則を設けていたのに対し、日本ではそういった罰則はなかったために、長時間労働が習慣化したと言われています。

雇用システムの違い

諸外国では一般的に、「ジョブ型」と呼ばれる雇用システムが導入されています。これは明確に1人ひとりの業務の範囲が既定されるという仕組み。すでに企業内で定められた仕事に、人が付くかたちとなります。

 

一方で日本では「メンバーシップ型」といって、総合職のように人を採用してから仕事を割り振る仕組みが導入されています。つまりすでに定められた仕事に付くのではなく、職場に人が付く仕組み。

 

自分に割り振られた業務が終わっても他の人の業務を手伝うといったチームプレイで仕事ができるというメリットはあるものの、業務範囲の線引きが曖昧になるため、他の人が仕事をしている状況では「先に帰りにくい」といった雰囲気が生まれることにつながります。

 

こういった雇用システムの違いも、日本で長時間労働が習慣化している要因の1つと言われています。

日本の長時間労働の現状

日本の残業文化こそが、高度経済成長期を支えたと言われていますが、一方でこうした長時間労働は国際的に批判を受けたという事実があります。

 

それを受けて、1987年には中曽根内閣主導のもと、当時2100時間を超えていた年間総労働時間を1800時間にする目標が示されました。具体的な取り組みとしては、「時短」運動や会社員・公務員への週休2日制の導入などです。

 

その結果、下のグラフが示す通り、1987年を境に月間の実労働時間は減少していきました。

 

労働時間遷移

 

(参照元:厚生労働省 企業規模別月間総労働時間の推移 平成27年版

 

しかし中原淳氏(以下、中原氏)の著書「残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?」によると、この労働時間の減少にはカラクリがあるといいます。

 

たしかに上のグラフが示す通り、全体平均として企業の月間総労働時間は減少しています。

一方で1990年代、バブル崩壊後の日本では雇用形態に大きな変化が訪れます。それが低賃金で雇えて、なおかつ育成コストのかからないアルバイトやパート、非正規雇用の拡充です。

 

こうした短時間勤務の労働者が、全体平均を押し下げていったと考えられています。事実、下のグラフが示す通り、パートタイム労働者の比率が増加するなかで一般労働者(正社員)の総労働時間は減少することなく、横ばいであることがわかります。

 

労働時間と労働者比率

 

(参照元:厚生労働省 総実労働時間の推移

 

以上を踏まえて先ほど紹介した「残業学」のなかでは、総労働時間の減少は一般労働者(正社員)の労働時間が短くなったのではなく、ただ単に”「長く働く人(=正社員)」と「短く働く人(=パートタイム労働者)」の「二極化」現象である”と述べています。

 

全体平均を見ると日本では、表面的に労働時間が減っているように思えても、正社員に限れば、1990年代から労働時間は変わっていないわけです。

長時間労働がもたらす問題とは?

では長時間労働は、結局どのような問題をもたらすのか。ここでは従業員と企業に分けて紹介していきます。

長時間労働が「従業員」にもたらす問題

問題1:健康を害する

長時間労働において、個人が最も心配しなければならないのは健康を害する可能性があるということです。健康が指すものは、体の健康はもちろん、心の健康も含まれます。

 

長時間労働と上司やクライアントからの圧力によってメンタル面で不調をきたした結果、自殺するといったニュースが世間を度々騒がせますが、このように最悪の場合、人を死に至らしめる可能性もあるのです。

 

また現在は人生100年時代と言われ、日本人の平均寿命が延びるなかで、長生きリスクと呼ばれる問題も出てきています。長生きリスクとは、定年後、年金や貯蓄だけで暮らさないといけない期間が長くなるために、蓄えを使い果たしてしまうなどのリスクを指します。

 

最近ニュースで「老後2000万円問題」が話題となりましたが、これまで退職金と年金があれば十分だった時代から、これからは老後資金の不足分をいかに補うかも大切になってきます。

 

その手段として、60歳を超えてなおも働く必要性も出てくるでしょう。長期間働くためにやはり大事なのは、心身の健康です。「長時間」働くことに重きを置くのではなく、「長期間」働くことに重きを置く必要があるのです。

問題2:学ぶ機会の減少

長時間労働は、現在の組織内で学べること以外の学習機会を損なうきっかけにもなります。とくに現在は終身雇用の崩壊が叫ばれ、1つの会社で一生涯をまっとうする時代ではなくなってきています。

 

今いる組織のなかで、そこでしか通用しないスキルをいくら磨いても、ビジネス環境の変化とともにあっという間に陳腐化してしまう可能性があるのです。

 

不変的なスキルはないものの、一生涯学び続けるという考え方さえ持っていれば、時代の変化には柔軟に対応できるはずです。その考えを活かすためには、長時間労働によって平日の夜や休日に学ぶ時間が減少するというのは、従業員にとって問題といえるでしょう。

長時間労働が「企業」にもたらす問題

問題1:採用が困難となる

SNSの発達によって現在は、長時間労働が蔓延している企業は世間にすぐに広まる時代と言えます。

 

世間からブラック企業の烙印が押されれば、当然ですが、その企業に入りたいと思う人は減少するでしょう。とくにいまの若年層は、ブラック企業でないかどうかやプライベートもしっかり確保できるかといった点を、重視する傾向にあるといいます。

 

長時間労働が蔓延する企業では、こういった若年層からますます敬遠されることになるでしょう。

 

また少子高齢化にともなう現役世代(20代〜60代)の比率の低下で、働き手が不足するなか、今後は外国人人材の活用も視野に入れる必要があります。

 

一方でこういった外国人人材は、以下のグラフが示す通り、日本企業に入社したくない一番の理由として長時間労働を挙げています。

 

入社阻害要因

 

(参照元:一般社団法人日本国際化推進協会 日本で働くことについての調査

 

長時間労働が蔓延する企業では、若者だけでなく外国人人材の確保も難しくなるといえます。

問題2:人材の定着率の低下

長時間労働は人材の定着率を下げることにもつながります。若いうちは長時間働くことができていたとしても、年齢を重ねれば、体力の低下から難しくなる状況も出てくるでしょう。そうなると長時間労働に耐えうる若い人材だけしか、働けない会社となります。ベテランが抜ければ、後進の育成やマネージメントを行う人材が不足することにもつながるでしょう。

 

また女性であれば、育児との両立が難しいとの理由から、せっかく新卒から育ててきた優秀な人材であっても出産を機に辞めてしまうといったことにつながります。

 

とくに現在は前述した通り、現役世代の比率の低下で働き手が不足している時代。長時間労働を避けるために、優秀な女性社員が抜けてしまえば、ますます人材不足につながる恐れがあります。

そもそも長時間労働を引き起こす原因とは?

そもそも長時間労働を引き起こす原因は何なのか?以下では主に3つの原因を紹介していきます。

原因1:上司の仕事の割り振り方

「残業学」のなかでは、以下のように上司の多くは優秀な部下に率先して仕事を割り振っているというデータが紹介されています。

 

上司の仕事の割り振り方

 

(参照元:残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?

 

これの何が問題なのか?

 

そもそも一般的な企業において仕事ができる人というのは、業務を効率的にこなせる人です。業務を効率的にこなして残業時間が減少すると、上記のグラフが示す通り、優秀な部下として見なされ、ますます仕事を割り振られます。

 

その結果、個人がいかに努力して業務を効率化し、一時的に残業時間を減らせても、上司から割り振られる仕事によってさらに残業することになるのです。

 

残業というのは、業務時間内に仕事が終わらない人だけがするものではなく、同じ業務量であれば本来は定時で帰れるはずの優秀な人も、上司からさらに仕事を割り振られるために残業する必要があるのです。このようにして、残業は常態化していきます。

 

またこうした上司の仕事の割り振り方は、前述した通り、日本は「メンバーシップ型」の雇用システムの導入によって業務の範囲が不明瞭といった環境が起因しています。

 

職場単位で見れば上司の仕事の割り振り方がまずいように思いますが、そもそもは日本の企業で一般的に導入される雇用システムが、長時間労働を引き起こしているといえそうです。

原因2:残業しなければならない雰囲気

長時間労働を引き起こす要因としては、「周りの人がまだ働いていて帰れない雰囲気」も考えられるでしょう。とくに上司が残業している場合、若手は帰りにくさを感じる機会も多いはずです。

 

事実、「残業学」のなかでは以下のように、若い人ほど帰りにくさを感じていることがわかります。

 

帰りやすい雰囲気かどうか

 

(参照元:残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?

 

同様に、以下のグラフが示す通り、上司や同僚の残業時間が長いほど帰りにくさを感じる割合は多いようです。


オフィスからの帰りやすさ

(参照元:残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?

 

とくに上司が長時間労働を行っていると、その雰囲気が周りに伝染し、空気を読んだ若手社員が残業することで、全員に長時間労働の習慣が拡がっていきます。

 

また「残業学」のなかでは、周りに合わせて残業してしまう個人を、「多元的無知」と呼ばれる社会心理学で表現しています。

 

多元的無知とは、「本音ではAと思っているが、自分以外の人はBと思っている」と自分のなかで予測することで、本音とは異なるBに照らし合わせた行動をしてしまうということ。

 

つまり本音では残業をしたくない(=A)と思っていても、早く帰ったら周りに変な目で見られるかもしれない(=B)と予測することで、周りから変な目で見られることを回避するために残業をしてしまうということです。

 

これを職場の全員が思っていれば、本当は全員残業をしたくないと思っているのにも関わらず、結果的として全員が残業をしてしまうといった環境を作り出してしまいます。

 

誰か1人(とくに上司)が残業をしていれば、それにつられて残業をする空気が蔓延してしまうことから、強制的に「残業させない」仕組みの導入は不可欠といえるでしょう。

原因3:過去を引きずったマネジメント

「残業学」のなかでは、以下のように新卒入社した会社では残業が当たり前の雰囲気だった上司ほど、転職しても部下に残業を多くさせる傾向が強いといったデータが紹介されています。

 

転職経験のある上司のマネジメントスタイル

 

(参照元:残業学 明日からどう働くか、どう働いてもらうのか?

 

残業の経験が染みついた上司ほど、部下にも残業をさせたり、長時間労働をする人を評価したりするということ。

 

これによって部下も長時間労働することが当たり前となり、本人が今度は上司になったときに、そのまた部下に残業を強いるといった状態になると、負の連鎖が世代を超えて受け継がれることになります。

 

一般の従業員を変えるというよりも、まずはマネジメント層の労働時間に対する意識を変えていくことも、長時間労働の削減には効果的といえそうです。

長時間労働への対策とは?

では長時間労働はどうやったらなくなるのか。以下ではその対策を紹介していきます。

対策1:強制的に帰る仕組みを導入

ノー残業デーや残業の事前承認制など、まずは強制的に帰らせる仕組みの導入を検討したいところ。

 

ノー残業デーについても、全従業員一律に設定するのではなく、自身の裁量に合わせてあらかじめ共通のファイルに各自が希望とするノー残業デー実施日を記入し、お互いに確認できるようにするなども有効です。ノー残業デーの重複が避けられることで、業務に支障が出ない範囲で、各自が長時間労働をしない仕組みを整えることができます。

 

また就業直後に、従業員が大移動する仕組みを導入するなども1つの方法です。

 

例えば、日経BPムックの「まるわかり働き方改革」で紹介されている、厨房機器メーカー「タニコー株式会社」では、オフィスのワンフロアを全従業員が使えるラウンジに改装。定時以降に仕事がしたいもしくは打ち合わせがしたい従業員は、自身の職場から離れて改装したラウンジで行うことを義務化したところ、移動のごたごたにまぎれて帰りやすい雰囲気が醸成されたといいます。

対策2:テレワーク環境の導入

周りの目を気にする必要のないテレワークであれば、自分の裁量で時間を切り上げられるために、上司の目を気にして帰れないといったことも防げます。さらに移動時間が減少することで、移動を含めた仕事に費やす時間を大幅に削減できます。

 

また「株式会社石井事務機センター」では、子育てとの両立を図るために、直行直帰や在宅勤務制度を全従業員を対象として実施したところ、毎月40〜50時間程度発生していた残業が全体平均で約半分まで減少したといいます。

 

このように育児との両立を目的として導入される機会も多いテレワークですが、労働時間の削減にも効果があるようです。

 

テレワーク環境の導入にあたっては、社内と社外の人間が対面に近いかたちで打ち合わせしやすいように、WEB会議システムの導入なども検討しましょう。

対策3:浮いた残業代の還元というインセンティブ

長時間労働が蔓延している理由のなかには、そもそも残業代を当てにしているために、労働時間が減少すれば、毎月の給料も下がるのではないかと心配する従業員の存在もあります。

 

事実、「残業学」のなかでは、調査を行った従業員のうち全体の60.8パーセントが「基本給だけでは生活に足りない」と答えているといった内容も紹介されています。

 

そこで浮いた残業代を還元するなどの見返りがあることによって、従業員も労働時間を削減しようという意識が芽生える可能性はあります。

長時間労働を是正した企業事例5選

最後に、実際に長時間労働を是正した企業事例について、以下で5つ紹介していきます。

SCSK株式会社:長時間労働者が在籍する部門へのペナルティを実施

SCSK株式会社

 

(画像引用元:SCSK株式会社

 

さまざまなITサービスを提供する「SCSK株式会社」では、2012年から残業半減運動を展開。平均月間残業時間20時間以下を目標として設定しました。

 

そして目標を達成した部門には、浮いた残業代を賞与として還元。特筆すべき成果を上げた部門に対しては、達成を祝うための懇親費用を付与しました。 

 

さらに2014年からは、申請する残業時間の長さによって、月80時間を超える場合は社長の承認が必要となるなど、承認者の役職が上がるように。また残業時間が月60時間を超えた場合は、所属する部門に対してペナルティを課すことで、1人の問題では済まなくなる仕組みを導入しました。

 

その結果、月間平均残業時間は年々減少傾向にあり、総労働時間の短縮に成功。一方で会社としては増収増益を続けており、業務効率化に対する意識は年々向上しているといいます。

第一生命保険株式会社:在宅勤務の導入や労働時間の上限設定で残業を是正

第一生命保険株式会社

 

(画像引用元:第一生命保険株式会社

 

第一生命保険株式会社」では、トップダウン(上層部から下部に伝達する管理方式)の取り組みとして、営業拠点にある入力端末の稼働を17時に一斉にシャットダウンするといった仕組みを導入。現場では、業務量削減のために業務工程の見える化や事務作業の標準化を行ったといいます。

 

そのほか管理職層は原則として19時30分までに帰るなどの労働時間の上限の設定や、在宅勤務制度を導入。結果として、月間平均残業時間は業界の平均値と比較して、約3分の1程度まで減少したといいます(2013年度実績)。

パシフィックコンサルタンツ株式会社:社長自らが長時間労働是正を従業員に説く

パシフィックコンサルタンツ株式会社

 

(画像引用元:パシフィックコンサルタンツ株式会社

 

建設コンサルタント業を行う「パシフィックコンサルタンツ株式会社」では、短い時間で成果を上げる意識を醸成するために、「完成高/総労働時間」という指数で成果を可視化し、社内表彰などにおける評価項目の1つとしました。 

 

またノー残業デーを徹底するために、あらかじめ顧客に周知したうえで、 ノー残業デーを実施する日の時間外電話は、自動アナウンスが流れるように設定。社長は年始のあいさつや、研修の冒頭あいさつなど、機会を見つけては、 時間当たり生産性を向上することの重要性を説いているといいます。

 

さらに、ノー残業デーのポスターに社長や本部長の写真を掲載することで、会社全体として取り組んでいる旨を従業員に周知。管理職には、長時間労働のリスクやタイムマネジメントの重要性を理解してもらうために、重点的に研修を行っています。

 

こういった取り組みが多くのメディアに掲載され、外部から評価されることで、従業員もその意義をさらに実感。残業時間が減少傾向にあるなかでも売上は増加しており、売上を伸ばしながら長時間労働も是正できることが実証されました。

静岡東海証券株式会社:新規採用による会社全体の若返りに成功

静岡東海証券株式会社

 

(画像引用元:静岡東海証券株式会社

 

静岡東海証券株式会社」では、毎日19時前に退社することを徹底するとともに、残業しなければならない場合は当日15時までに、管理職宛に残業理由を記載した申請書を提出することを義務化。取り組み開始当初から社長が各支店に向けて、19時前退社徹底に向けたメールを送るなど、従業員に向けた情報発信も積極的に行いました。

 

社長の「継続する」意志が固かったために、 取り組み5年目になって、ようやく19時前退社が定着したという同社。会社のホームページで全従業員が19時前退社に務めていることを発信し、会社の取り組みとして顧客に理解してもらうように心がけているといいます。

 

その結果、2014年度に実施した従業員満足度調査では、従業員全体の83%が「働きやすい」と回答。こうした取り組みは新規採用にも貢献し、従業員の半分が30歳未満と、会社全体が若返ったことで全体的な活気が出てきたといいます。

 

さらに、育児休業や短時間勤務制度を利用しやすい雰囲気の醸成にも成功。19時前退社に向けて業務を前倒しして行うことで、従業員の業務効率化に対する意識も芽生えたそうです。

株式会社メディエイド:テレワークの導入で移動時間や残業の削減に成功

株式会社メディエイド

 

(画像引用元:株式会社メディエイド

 

医療領域におけるITサービスを提供する「株式会社メディエイド」ではもともと、顧客先の訪問が多くなることによる残業や、休日対応もあるなどの問題を抱えていました。

 

そこで移動時間や外出時間を有効活用して、長時間労働の削減を目指す取り組みを開始。具体的には、社外にいても各自が普段使っている会社貸与のノートパソコンから社内データへアクセスできるようにすることで、テレワーク環境の整備を行いました。

 

その結果、アクセスできる情報に限りはあるもののどこからでも業務を行うことが可能になったことで、移動時間の削減や労働時間の短縮につながったといいます。

長時間労働の是正は環境に目を向けることから

ここまで長時間労働の原因や対策を紹介しましたが、それを踏まえて言えることは、長時間労働の是正のためには環境に目を向ける必要があるということ。

 

いくら社員に早く帰るように呼びかけたとしても、例えばその上司にあたる人が残業していたり、そもそも長時間労働を行うことが蔓延している環境であったりすれば、長時間労働の是正は難しいでしょう。

 

であればまずは、上司を早く帰らせるために管理職層の始業時間をそもそも一般の社員よりも1時間早めに設定する、定時になったら上司自らが部下を帰るように促がすなど、帰りやすい環境を作ることが大切です。

 

このように意識を変えるというよりも、そもそも帰りやすい環境を作るにはどうしたらいいかを考えることが、長時間労働を是正するための一歩となるでしょう。