「働き方を自分で選ぶ」時代へ。その多様性が責任になり、パフォーマンス向上につながる。

はい。当時のサイボウズは一言で言えばブラックなITベンチャーでした。それがあたり前というか、ITベンチャーに入ったからにはこういう働き方をしますよね、と。そういうメンバーが集まっているとはいえ、ライフステージが変化する社員も出てきますから、働けなくなる社員はどんどん辞めていきます。そんな経緯で、2005年の離職率は28%という数字になってしまっていました。

はい。まずは、実際に育児休暇を取りたい社員がいたのでその制度を作りました。期間を6年間にしたのは話題作りのためです（笑）。ただ、該当する社員が限られていたこともあって、当時の社員の温度感というのは「そういう人がいたから作ったんでしょ」というものだったと思います。

当時は、時短にするか、そうでなければめちゃめちゃ長く働くかという実質二択のような状況になってしまっていたんですが、中にはもちろん普通に定時で帰りたいという人もいます。そんな感じで二択が三択になり・・・選択肢がどんどん増えていきました。良い悪いではなく、ゲーム機を選ぶように「ワーク重視」「ライフ重視」を選んでほしいという意味で、「DS」「PS」と呼んだりもしていました。

そうです。100通りの前は9通りの働き方というものを提唱していたんですが、二択が三択になっていったのと同じ流れで、どれだけ細かく区切ってみてもやっぱり人によって要望に違いはあります。もっというと、同じ人でも曜日によってグラデーションが出てきます。そこで現在は曜日ごとの働き方を宣言しましょうというルールになっています。つまり、あなたは月曜日に働きますか？というところから始まるんです。週4とか週3勤務をデフォルトにするという選択肢を含めて、社員自身に働き方を選んでもらっています。私の場合は（変則的な働き方ではなく）毎日10時〜19時でいいやというタイプですが、各自がこうして宣言し、グループウェアで共有しています。

ブイキューブさんも全社的にテレワークを導入されていますが、どのような経緯だったんでしょうか。

新制度として発展させた狙いは何だったんでしょうか。

サイボウズは「チームワークあふれる社会を作る」という企業理念のもと、情報共有ツールを提供してきました。しかしグループウェアを入れるだけでチームワークあふれる会社が実現できるかというと、そうではありません。やっぱり会社の風土に入り込まないと、自分たちが理想に掲げるようなチームをたくさん作るのは無理だということに気づき始めたんです。自分たちがそれに向けて実践してきた経験もあるので、それを広げていくといいんじゃないかと。そこでチームワーク総研を設立し、パッケージ化された研修としてご提供する事業を立ち上げました。

一口に働き方改革を推進しようとしているといっても様々な段階があって、大企業は「まずはお話を聞かせてください」という情報収集段階のところが多いですし、中堅どころでは実際に研修に入っているところも多いです。肌感覚ではありますが、熱意あるプロジェクトチームが話を聞きにくるけれども、経営層の理解は今ひとつ・・・という構造の企業が多いように感じます。

はい、そういうコメントをいただくケースも実はかなり多いです。残念ながら、”研修に参加した”という実績づくりのためにいらっしゃっているような企業もあるように思います。

やはりある程度、経営層の本気度が影響すると思います。例えば社長の青野が国内の某大手IT企業で講演をさせていただいた時は、会長も社長も講演を聞きにいらっしゃっていて、終了後に経営陣が自ら「私はこう変わります」という宣言をしたらしいんです。その企業さんは、多分これから変わっていかれるでしょうね。

はい。よくあるのは、「会議が多いからリモートワークできない」とか「営業だからリモートワークできない」できないといった不公平感です。実はそれすらもツールで乗り越えられることは結構多いんですが・・・つまり、ツールを使いこなす仕組みさえ工夫すれば、できないことはないはずなんです。ここでもやはり肝になるのは、経営層やマネジメント層の意識だと思います。

これは一定の規定を作る必要があると考えていて、サイボウズでも、リモートワーク規定をセキュリティ部門が作っています。例えばPCの画面に覗き見防止フィルムを貼り付けるとか、公衆Wi-Fiを使わないとか、そこは会社として徹底しています。通勤中の紛失を防ぐため、在宅勤務用のPCを配布するなどの取り組みは、そもそも業務がクラウド化されているからできることなんですけどね。

「文化」を根付かせるのは本当に難しいので、これが最後でしょうね。覚悟をもって制度やツールを変え、そこから10年経ってようやく文化も変わる・・・といった感じかなと。サイボウズも制度をボトムアップするということを続けて、ようやく今のような文化ができてきたんです。

リモートワークが進むほど、どこからどこまでが仕事なのかという境界線が曖昧になってきますよね。

労働時間ではなく、アウトプットで評価するのが大事だと思っています。在宅勤務イコール給与水準が下がる、という会社は多いと思うんですが、果たして本当にそうするのが妥当なのかと。例えばエンジニアが在宅勤務で生産性を上げたなら、そこは給料も上げましょうとなります。

極端な話、在宅勤務だと電気代やネット代はどうなるんだみたいなキリがない話も出てきますが、一番大事なルールは公明正大ということだと考えています。小さな嘘もやめようぜ、と。監視をしようと思えばいくらでもできるけど、それはやられたくないだろうし、会社としてもやりたくないですし。

何をもって定着というのかという議論も要りそうですが、もともと必要に迫られて始まった制度が、気づいたら「こっちの方が生産性が上がる」という状態になるのが本来のあり方かもしれません。弊社の場合、制度や文化ができてくるにつれて社員の自立度も進んできたんじゃないかと思っています。責任を持って自分の働き方を選ぶからには、皆、自分が一番幸せになってパフォーマンスが上がる方法を選びますから。

そうなんです。文句を言えないんですよ、自分で選んだことなので。

サイボウズも、もともとは「情報サービスを通して、世界の豊かな社会生活の実現に貢献する」ということをビジョンに掲げていました。「チームワークあふれる社会を作る」という現在のメッセージになったのは、実は3年ほど前。お客様から「サイボウズのサービスを使って、仕事の効率が上がってチームワークが向上しました」という言葉をいただいたのがきっかけです。サイボウズ自身もそうやって変わり続けてきましたが、これもまだ完成ではなくて、来年も変わっていくと思います。サイボウズ自身が、常に変わることにチャレンジしていきたいですね。