近年、働き方や従業員の価値観が多様化する中で、タレントマネジメントという考え方が注目されています。
旧来は、経営戦略と切り離して考えられることが多かった「人事」を、より積極的に企業の経営目標などと結びつけて考える、新しい人事のあり方の一つがタレントマネジメントです。
導入することによって何が変わるのか、企業と従業員にとってどのようなメリットがあるのか、その目的とポイント、導入ステップを詳しく解説します。
タレントマネジメントとは？
タレントマネジメントのメリット
終身雇用制によって成り立っていた従来の日本の企業は、根強く定着していた年功序列制度によって、人材の流動性が低いことが特徴となっていました。
しかし、終身雇用制の崩壊とともに働き方改革や労働に対する価値観の多様化を背景にして、労働市場の流動性は今、非常に高くなっています。
このように働き方そのものが変わる中で、人材に対する考え方は「会社に社員が合わせる」時代から、「人材をどう活かすか」を会社が考える時代へと、シフトしています。そこで注目を集めているのが「タレントマネジメント」という考え方です。
「新人は現場に放り込んでおけば自然に学ぶ」というような旧来の人材マネジメントの仕方ではなく、従業員が本来持つスキルや経験などを、人事管理の一環として一元的に管理し、組織全体を横断的に捉えた人材配置や人材開発を行うことを「タレントマネジメント」と呼びます。
この考え方は1990年代のアメリカで考案されたもので、「タレント」とは、能力や素質、才能を意味する言葉。「TM」とも略されます。
従来会社は、社員の住所・年齢・学歴・職歴といった情報しか把握していませんでしたが、そこに社員の「タレント」を登録・管理し活用することで、適材適所の人材配置や人材育成を目指します。企業にとっては社員の能力を最大限に生かせるメリットがある一方で、社員にとっても自分の素質やスキルを最大限に生かして働けることは、高いモチベーションにもつながるため、双方にメリットがあります。
タレントマネジメントの目的
タレントマネジメントとは、社員それぞれの「タレント」を見いだして、それに応じた人材配置を行い、その能力を最大限に伸ばして、スキルを発揮させる仕組みづくりだともいえます。
その目的は、経営目標を達成するために、企業の中核を担う人材育成することといえるでしょう。ひいては、企業の経営目標を達成するための経営戦略を、人事面から支えて実現させることだともいえます。
特定の人材に限ってタレントをマネジメントするか、全社員を対象にして行うかなど、タレントマネジメントの仕組みづくりにはいくつかの方法がありますが、いずれもそれらは経営戦略を実現させる手段であり、企業側にとっての目的をしっかり把握しておくことが大切です。
タレントマネジメントが必要な理由
近年盛んに提唱されている働き方改革に加えて、新型コロナウイルスの感染拡大防止を目的として、テレワークが急速に広がりました。これは感染が収束した後も「新しい生活様式」の一環として普及していくことが予想されています。
一方で、実際に在宅勤務を推奨している企業の管理職には、「部下の仕事の進捗状況が見えない」「プロセスが見えず不安」 「誰にどれほど仕事を割り振ればいいのかが見えづらい」といったテレワークに付随する難しさもあると言われます。
こうした状況に対しても、社員が保有している能力やスキルなどの「タレント情報」をしっかり把握していくことで、不安や難しさを解決する一助になる可能性があります。
むしろ、タレントマネジメントができていない状況でのテレワークには、デメリットも多いと言えるでしょう。
また、少子高齢化によって労働力人口・生産年齢人口が減少していく中では、新卒で多くの社員を獲得し続ける、ということも困難になっていきます。限られた人材で最大限の成果を求めるために、タレントマネジメントは非常に重要な要素なのです。
タレントマネジメントの導入ステップ
では、実際にタレントマネジメントを導入するには、どうすればいいのでしょうか。
それには大きく分けて6つのステップがあります。6つのステップは「現状分析フェーズ」と、「PDCAフェーズ」に分けることができます。
ステップ 1（現状分析フェーズ）タレント情報の可視化
まず、人材のタレント情報を集約し、可視化する必要があります。経歴や顔写真はもとより、スキルや能力、これまで参画したプロジェクトや担当した内容、それらの評価に加え、本人の目標や自己評価など、当人に関するあらゆる情報を集約します。
また、入社時など一時的に情報を集めるのではなく、常に最新の情報にアップデートされなければなりません。したがって、タレント情報の集約は、人事担当者と関係部署間での情報共有が必須になります。
当然ですが、そうした情報は従来以上にセキュアな環境で管理・保管される必要があります。
ステップ 2（現状分析フェーズ）タレントプールの作成
収集したタレントデータは「タレントプール」として集約し蓄積します。
このプールを能力や経歴などによってグルーピングすることが大切になります。蓄積されたデータ・人材が増えるほど、個別に把握することが困難になるからです。
そのうえで、グルーピングしたタレント情報から、特定の条件をもとに適切な「タレント人材」を抽出します。グループごとの育成プランを作成することにもつながるため、効率的で適切な人材育成には、タレントプールの作成が欠かせません。
ステップ 3（PDCAフェーズ）採用・育成プランの作成
グルーピングに基づいて採用・育成プランを立案していきます。人員が不足しそうなグループの場合には新規の採用計画を立てる必要がありますが、ベースになる考え方は、今いる人材をいかに活用するか、という点にあります。
新規採用、異動・配置転換いずれの場合にも、オン・ザ・ジョブ・トレーニング（OJT）による育成と、研修等で知識を得るオフ・ザ・ジョブ・トレーニング（OFF-JT）とをうまく使い分ける必要がありますが、グルーピングしたタレントプールごとに採用・育成プランを検討することで、効果的・効率的なプランを立案することが可能になります。
また、このステップはプランの立案で終了とするのではなく、常に柔軟な修正をしつつ綿密に検討していくことが重要です。
ステップ 4（PDCAフェーズ）人材の採用・配置
ステップ3で練った採用・育成プランに基づき、採用や人材配置を行います。
どのようなプランに基づいて人事を行っているのか、経営戦略とともにタレントマネジメントの目的自体も、採用される人材や配置される社員に、理解してもらうことが大切です。
実際に現場で業務を行う社員一人ひとりがその企業のビジョンを共有し、そのビジョンを実現するためのタレントマネジメントであることを理解する。そのことが、マネジメントの効果を最大限に引き出すことにつながるからです。
ステップ 5（PDCAフェーズ）人事評価、レビュー
こうして採用・配置された社員が、想定していたとおりに実際の現場で能力を発揮できているか、そのスキルや素質を向上できているかは、コントロールする監督責任者と人事担当者が蜜に連携しながら常に採用・配置の成果を評価し、チェックしなければなりません。
監督責任者はスキルの向上だけでなく、モチベーションの増減も気にかけつつレビューを行うべきでしょう。こうした情報の蓄積が、タレント情報の充実と、より効果的な人材マネジメントにつながっていきます。
ステップ 6（PDCAフェーズ）異動、能力開発
先の評価・レビューをもとに、成長が不十分と認められることがあれば、速やかなフォローアップが必要です。また、人材へのフォローと同時に、採用・育成プランに不備はなかったか、プランや教育体制の見直しを行うことも重要です。
そのうえで、必要であればステップをさかのぼって異動や配置転換、別業務の能力開発などを行い、着実にタレントを成長させましょう。先述のように、プランは一度立案した段階で完成ではなく、全体のモニタリングを行いながら、評価と改善をセットで行われるべきです。
タレントマネジメントは以上のステップ6で完了するわけではありません。ステップ6までの結果・成果を基に、再度ステップ3を検討する「PDCAサイクル」として、常に機能的に循環させていくことで、効果的なタレントマネジメントを行うことができます。
タレントマネジメントシステムとは
タレントマネジメントシステムのできること
タレントマネジメントを実施するために特化された人事システムも、各社から提供されています。さまざまな種類がありますが、いずれもタレント情報を一元的に集約・蓄積して、評価プロセスを円滑にし、人材配置や育成プランの精度向上などを図ることを目的に作成されたシステムです。
こうしたシステムによって、個人の評価を上司の印象などといった一面的なものではなく、多面的・総合的に行うことができ、人材育成・目標管理・採用情報などの情報とも連携させながら同一システム上で管理することが可能になります。
人事担当者の煩雑な作業もシンプルでスムーズなものにすることができるため、導入する企業が増えています。
システムの活用方法
タレントマネジメントシステムは、以下のような事柄を一括して統合管理することができます。
- スキルや資格、知識、コミュニケーション能力、価値観などのタレント情報
- 過去の人事評価
- 異動履歴
- 日々の業務内容の評価記録など
多くの場合、さまざまなエクセルファイルなどに分散して記録されてしまう、もしくは記録さえされない情報を、単一のシステム内に統合し、さらにグラフや表にアウトプットして可視化することができます。
先述の通り、育成プランの作成やグルーピングなどを効率的に行うには、当該の人材の総合的な情報が必要ですが、タレントマネジメントシステムは情報を単に統合するだけではなく「見える化」することにも焦点をおいたものが多く、また、既存のシステムなどと連携することも重視されており、さまざまな活用方法が考えられます。
タレントマネジメントを導入する際のポイント
人事、人材開発の考え方について
旧来の日本の企業風土では、社員は「企業組織の歯車」といった捉え方が浸透していました。そうした企業風土の中では、多くの会社にとって営業が「攻め」であるとすれば、人事は「守り」と捉えられがちでした。
しかし、タレントマネジメントの基本となるのは、「攻めの人事」とでも言うべきもので、企業の経営戦略に積極的にコミットし、経営の後方支援にとどまるのではなく、経営者とともに企業の競争力を高めていくような人事のあり方です。
タレントマネジメントのポイントは、この「経営戦略と人材マネジメントが融合している」状態であり、こうした考え方は「戦略人事」とも呼ばれます。
多くの社員の意識が、仕事に対するやりがいやワークライフバランスを実現することにシフトするなかで、戦略人事の考え方に沿ったタレントマネジメントを機能させることは、企業側にとってのメリットだけでなく、時短勤務やテレワークなど、働き手のニーズに応える柔軟性ももたらすと言えるでしょう。
まとめ
タレントマネジメントを導入することは、簡単ではありません。
経営陣にとっては、明確な経営戦略のもと、人事部からの提言を受け入れる余地がなければならず、人事部にとっても、経営戦略をうまく人事に落とし込んだ育成・採用プランを検討しなければなりません。また、社員一人ひとりも、会社の人事戦略をよく理解したうえでなければ、異動や配置転換に反感がうまれてしまうからです。
こうしたハードルがありながらも、アメリカをはじめ多くの企業で積極的にタレントマネジメントが導入されている背景には、困難さを上回る大きなメリットがあることが理解されているからでしょう。
タレントマネジメントの導入が、「守りの人事」から「攻めの人事」への転換につながることを期待します。
